「よし、じゃあ売上を2倍にするために受注を増やそう！」と決意したとき、

次に解くべき問題は会社によって全く異なります。

実は社内を見渡せば、すぐにでも手を打てる身近な問題がたくさん埋もれているはずなのです。

そもそも自社の存在が知られていないなら、まずは広告を打って新規の引き合いを増やすのが先かもしれない。

あるいは、せっかくいる営業マンが楽なルート営業ばかりに逃げていて新規開拓をサボっているなら、

その評価や動き方を変えるだけで売上は伸びていくかもしれない。

どこにボトルネックがあり、何から順番にパズルを解いていくべきか。

聞き覚えのあるこれらの企業としてのありきたりな行動は、

正確な現在地把握とロードマップ作成の結果導き出されるべきものだったのです。

「手元にお金が残らない」

もしそんな悩みの中にいるなら、一人で頭を抱えるのは終わりです。

１部門しかなくても、部門会計をしてみましょう。

問題の原因も、解決策も、見えてくるかもしれませんよ。

おわり

現場は単体で2,000万円もの利益を稼いでいる。

なのに、会社全体では400万円しか残らない。

原因は、現場の営業利益が少ないからでも、社長の見積もりや仕入れ先選びが甘いからでもありませんでした。

現場が稼いだ2,000万に対して、後ろに控える1,600万円の【本部コスト】が、

想定する現場の売上規模にまだ追いついていない構造が原因だったのです。

部門会計を行っていない試算表を見ていると「現場の営業利益が少ない」と勘違いし、

相場を無視した値上げを強行して顧客を失うか、優秀な現場を叩いて職人たちを辞めさせ、会社を壊してしまいます。

悪いのは現場ではない。用意した本部の器に対して、今の現場の規模が小さすぎるだけなのです。

この構造が分かった時、打つべき作戦はコストカットでも、無理な値上げでもありません。

これこそが、「何が何でも、強引に売上を追わなきゃいけない局面」です。

「本部コストが想定している規模に合わせて、現場の売上を2倍にスケールさせて追いつかせること」。

これしかありません。

固定費である本部コストは、売上が増えても変わらないからです。

粗利がしっかり出ている現場を信じて、そのボリュームを最大化するためにアクセルを踏む。

これが正しい戦略です。

では、売上を増やすと決意したとき、私たちはまず何から手を付けるべきなのでしょうか？

つづく

ビジネスの世界ではよく、「売上を追うのは良くない。利益を追いなさい」

という話を聞きませんか？

結論から言うと、あれは「半分ホントで、半分ウソ」です。

売上を追うこと自体がダメなのではありません。

現場ごとの「粗利」を正確に見ないまま、どんぶり勘定で売上だけを追いかけるから失敗するのです。

そして、時には経営者が死に物狂いで「売上を追わなきゃいけない時」だって確実に存在します。

それを証明するために、先ほどの売上1.2億円の工場に【部門別会計】を導入し、

全社の数字を「現場」と「本部」に切り分けてみました。

すると普通の試算表からは絶対に見えなかった真実が、ここに浮かび上がりました。

なんと、現場単体で見れば、粗利は35%を超え、年間2,000万円もの営業利益を叩き出している超優良事業だったのです。

 では、なぜ会社全体では400万しか残らないのでしょうか？

つづく

あなたの会社では「部門別会計」をやっていますか？

こう聞くと、多くの経営者が「うちは部門とかないから関係ないよ！」と答えます。

もしあなたもそう思っているなら、今の会社はとても危険な状態かもしれません。

あるところに、売上1.2億円のとあるものづくり企業（製造業）がありました。

それなりに受注は順調に回っていて現場も稼働しているのに、なぜか会社全体に残る利益は年間400万円のギリギリ黒字。

試算表の「表面」だけを見た税理士は、お決まりの理想論を口にします。

「粗利率を良くするために、もっと高い金額で見積もりを書きましょう！

それが無理なら、仕入れ業者を選別し直して、仕入れ原価を下げてください！」

言われた経営者は、心の中で深くため息をつくのです。

「……そうはいっても発注元との長年の関係もあるし相場ってものがある。

仕入れ先を安易に変えて品質が落ちたら元も子もない。この先生の言うことは理想論だよな」と。

結局、値上げもコストカットもできず、かといって現場の営業利益が少ないと勘違いして現場に無理な圧力をかけ、

会社を壊してしまう一歩手前でした。

なぜなら、真の成長の壁は現場にはなかったからです。

1部門しかないこの会社に、あえて部門会計を導入したとき、

あなたが予想しなかった驚愕の真実があぶり出されるのです。

つづく

多くの社長がやろうと思ってもなかなかできていない、しんどい作業。

それは、人をただの「社長の身代わり（作業員）」として雇うのをやめ、

会社全体のビジネスモデルを見直して、「組織として生み出す価値」をもう一度、ゼロから再設定することです。

「社長だからできる属人的な技術や営業」を、

「この仕組みやチームなら、誰でも同じクオリティの価値を提供できる」という組織の価値にアップデートするのです。

今いるメンバーを総動員して、どのような新しい価値を市場に届けるのか。

その「構造」をもう一度設計し直さなければ、どれだけ優秀な人を雇っても宝の持ち腐れになります。

このステージの転換に気づかず、過去の成功体験のままアクセルを踏み続け、

悲しい結末を迎える会社を、僕は本当にたくさん見てきました。

あなたの会社は今、どちらのステージでしょうか？

もし、「人を増やしたのに、なぜか上手く回らない」「あの頃の方が儲かっていた」という悩みの中にいるなら、一人で頭を抱える時間は終わりです。

まずは僕らの前で、これまでの会社の歩みを教えてください。

おわり