現場は単体で2,000万円もの利益を稼いでいる。

なのに、会社全体では400万円しか残らない。

原因は、現場の営業利益が少ないからでも、社長の見積もりや仕入れ先選びが甘いからでもありませんでした。

現場が稼いだ2,000万に対して、後ろに控える1,600万円の【本部コスト】が、

想定する現場の売上規模にまだ追いついていない構造が原因だったのです。

部門会計を行っていない試算表を見ていると「現場の営業利益が少ない」と勘違いし、

相場を無視した値上げを強行して顧客を失うか、優秀な現場を叩いて職人たちを辞めさせ、会社を壊してしまいます。

悪いのは現場ではない。用意した本部の器に対して、今の現場の規模が小さすぎるだけなのです。

この構造が分かった時、打つべき作戦はコストカットでも、無理な値上げでもありません。

これこそが、「何が何でも、強引に売上を追わなきゃいけない局面」です。

「本部コストが想定している規模に合わせて、現場の売上を2倍にスケールさせて追いつかせること」。

これしかありません。

固定費である本部コストは、売上が増えても変わらないからです。

粗利がしっかり出ている現場を信じて、そのボリュームを最大化するためにアクセルを踏む。

これが正しい戦略です。

では、売上を増やすと決意したとき、私たちはまず何から手を付けるべきなのでしょうか？

つづく